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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

來源:尋空的營銷啟示錄(公眾號ID:xunkong2005)

一個1980年的可口可樂消費者和一個今天的淘寶用戶之間有什么區別?

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1980年,大部分可口可樂的消費者在購買一瓶可樂之后,就不會再跟品牌有直接的關系,他們與品牌下一次發生關系的時間是他們再次購買可樂之時。

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今天的淘寶用戶呢?他們在平臺上購買一次產品后,還會時不時登錄逛一逛,看看系統給自己推薦可能感興趣的商品,有時去簽個到領一些金幣,有時看看短視頻、直播,還有可能在關聯的支付寶上理財、消費、收集能量等等。他們與品牌發生的關系是長久的、多維的。

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我將互聯網時代之前的時代稱為傳統消費者時代,之后的時代稱為互聯網消費時代。從上面的例子可以看出,可口可樂所處的傳統消費時代,品牌的主要目標是制造產品售賣給消費者,而淘寶所處的互聯網消費時代,品牌的主要目標是運營用戶,創造長久價值。

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如今,傳統品牌也大跨步邁進了互聯網時代,它們不會一成不變,同樣在努力與時俱進。

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品牌的第一次轉型——

從以品牌為中心到以消費者為中心

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傳統消費時代,品牌是以自身為中心的,它們根據消費者的普遍需求制造標準化商品,售賣給消費者,以此創造品牌收益和價值。

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互聯網消費時代,品牌以消費者為中心,它們根據消費者喜好的多樣性和復雜性,制造最適合某類甚至某個消費者的產品,以最大化自己的收益和價值。

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因此,以消費者為中心的品牌價值才更有意義。

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大衛·奧格威有類似的言論,他說:“品牌是一種錯綜復雜的象征,它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用者的印象,以及自身的經驗而有所界定。”后半句的意思是說品牌是消費者頭腦中的印象,沒有消費者,也就沒有品牌。

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Keller曾在《戰略品牌管理》上提出基于顧客的品牌資產的概念,并認為它的組成部分有三個:一,消費者對品牌的差異化效應;二,消費者的品牌知識;三,消費者對營銷的反應。

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我在《積累消費者資產的核心是把品牌還給消費者》一文中認為,如今品牌價值衡量標準已經從品牌資產轉化為消費者資產。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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消費者資產的計算公式是這樣的:消費者資產=消費者消費*消費者忠誠度(本商品在同類商品中的購買率)+社交推薦收入(具體可見《積累消費者資產的核心是把品牌還給消費者》)

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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這其中消費者忠誠度很重要,凱勒舉過一個例子:一名通用汽車的忠實顧客在他的一生中能為公司創造276000美元的財富,包括至少直接購買11輛汽車,并間接將通用汽車產品推薦給親朋好友。這為顧客創造的276000美元的價值,就是品牌的消費者資產。

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從以自身為中心的品牌資產到以消費者為中心的消費者資產的轉變,是品牌在互聯網時代的第一次轉型。

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可口可樂曾推出昵稱瓶,這個舉措完全是以消費者為中心的,它是針對不同消費者的特性為他們單獨定制的商品,這個舉措讓可口可樂當年收入實現上漲。而通過這次產品的改變,消費者對可口可樂的好感大幅提升,消費者資產隨之上升。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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品牌的第二次轉型——從消費者到用戶

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回到文章開頭的例子,一個1980年的可口可樂消費者和一個今天的淘寶用戶之間有什么區別?概括一下。

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消費者:更強調消費,一個消費者花了多少錢買這個品牌的東西,這個品牌就有多少收入。

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用戶:更強調使用,一個用戶只要長期使用某款產品(互聯網產品),那么他貢獻的收入一定是長期的且可持續的,這個收入一定大于他的單次消費。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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消費者和品牌是單次消費關系,而用戶和品牌之間是長期運營關系。在互聯網消費時代,品牌的資產價值更取決于用戶的資產價值。一個品牌用戶越多,忠誠度越高,越活躍,他為品牌貢獻的價值就越高。

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雷軍曾以用戶資產的概念來為小米估值,故事如下:

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原國美電器董事長陳曉有一次去拜訪雷軍,雷軍給他算小米的估值,“小米有7000萬用戶,每個用戶的價值380美元,這樣算下來,小米市值金300億美元”。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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陳曉當時大受震撼,回來之后他對人說,這么多年制造業從未聽到有這樣的估值方式,這就是互聯網思維和互聯網定價,互聯網對企業價值判斷的新標準。

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如果按照傳統的市盈率來算,當時的小米還沒有盈利,企業的價值根本沒法計算。

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對于互聯網平臺比如京東來說,活躍用戶是判斷其未來走向的一個重要指標。去年京東第三季度活躍用戶在上市后首次出現環比下滑,減少860萬人。這引發了不小的恐慌,因為某種程度上,C端的活躍用戶是決定其平臺GMV的重要因素。

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一個電商平臺,活躍用戶越來越多,消費越來越多,則形成正向循環,否則平臺將逐步走向沒落。因此在互聯網消費時代,用戶資產對于品牌極其重要,而企業的目標是將消費者變成用戶。

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品牌將消費者轉變為用戶案例:

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蘋果:從硬件制造商到服務提供商

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傳統意義上講,蘋果公司是一家制造商,它制造軟硬件一體的電腦、MP3、手機等出售給消費者。它跟消費者的聯系也僅限于銷售時候的連接,最多加上售后服務。如果這個商業模式持續下去,那么今天蘋果的市值不會比聯想高。

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互聯網時代的到來,喬布斯帶領蘋果實現了兩次轉型。第一次轉型它從PC制造商轉型為產品加服務供應商,代表為iPod+音樂服務,這時消費者不只是購買iPod播放器,更是購買了音樂服務,音樂服務的不斷更新讓消費者不斷與品牌發生關系。

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第二次轉型蘋果推出iPhone,iPhone不只是一個手機,更重要的是 APP Store ,iCloud等服務,它形成了硬件+服務的生態,這個生態長期連接用戶,服務用戶,促進用戶變現,貢獻自己的終身價值。

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我曾經有個朋友,從iPhone 4一直換到iPhone X,當問到為什么不換其他品牌手機時,他說,自己被iPhone 綁架了,自己的賬號、照片等都在上面,換手機的轉換成本非常高,這種綁架其實就是被運營。

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耐克:從運動裝備到解決方案

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有幾十年歷史的耐克,一直是以設計、制作和銷售運動裝備為核心的體育用品公司,多年來,耐克通過售賣產品和連續不斷的Campaign活動與消費者建立連接,讓消費者成為品牌精神的擁護者和愛好者,因此一些用戶對品牌有著較高的忠誠度。不過并不是所有消費者都算得上耐克的粉絲,有著極高忠誠度,有些消費者只是把耐克當做自己一個運動商品的選擇之一而已。如今,耐克也在積極轉型。

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早在2006年,蘋果和耐克就合作推出了一款名為 Nike + iPod 的運動套件,它可以追蹤用戶的運動日期、時間、距離、熱量消耗值等數據。喬布斯在一份聲明中表示:“我們和 Nike 公司合作,將音樂和運動提到了一個新的水平,Nike + iPod 運動套件就像是用戶的私人教練。

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如今耐克與Apple Watch的合作相比較第一代Nike + iPod已經有了顯著的進步。 Apple Watch Nike+ 可以指導用戶完成多項動作。在訓練過程中,可以追蹤心率和卡路里,訓練結束后還能查看統計數據和成績單,它的指導性更像私人教練。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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而耐克開發的Run Club 和Training Club等應用,結合自己的運動裝備,則給予用戶更專業、更一體化的運動指導和體驗,對耐克來說,如今它不是一個單純的運動裝備消費品牌,更像是一家為用戶提供運動解決方案的企業。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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特斯拉:從耐用消費品到智能服務

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傳統意義上的大多數車企都不算是直接面對消費者的品牌(即D2C品牌),它們的商業模式是生產和制造汽車,將其批發給經銷商,由經銷商售賣給消費者,這些車企實際上做的是B2B的生意,消費者一般在購車后,基本上就與品牌不再有聯系。

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特斯拉興起于互聯網時代,首先特斯拉的商業模式不同于傳統車企的B2B模式,它采取電商+直營店的模式,直接與消費者建立聯系和溝通,這使得其與消費者的聯系是直接的、緊密的。其次特斯拉是軟件和硬件一體的商品,消費者不是購車之后就與品牌失去了聯系,軟件的不斷升級以及交互,使得消費者與品牌的溝通和聯系更高頻。

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對于特斯拉來說,購買產品的人是長期的用戶,而非一錘子買賣的消費者。今天,通用汽車的市值高于特斯拉,但在過去幾年,特斯拉市值多次超過通用,要知道特斯拉每年銷售的車輛不足通用的10%,這一點挺說明問題。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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如何變消費者為用戶?

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上述案例中購買它們產品的人,已經不算是傳統意義上的消費者,而是能夠長期與品牌建立聯系,貢獻終身價值的用戶。變消費者為用戶不是一件容易的事,這涉及到企業戰略端的轉型,也涉及到企業營銷、運營策略上的變化。以下是幾個建議。

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變商品售賣為持續提供長期價值和服務

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上述三個案例可以看出,企業將消費者變為用戶的首要策略是,產品和服務的改變。要將自己單純制造和售賣商品的模式,轉變為商品+服務+軟件+解決方案的模式(后三項至少有一項),只有服務、軟件、解決方案這些非純產品的東西也便于實現與用戶的再次連接。

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消費者在使用產品+服務+軟件+解決方案的時候,也會直接與企業形成交互,其中積累的數據將會成為企業長期運營用戶的重要資源。淘寶、亞馬遜等電商平臺利用與用戶交互形成的大數據,指導了精準商品推薦,指導了客戶的營銷策略,這些數據已經成為它們商業模式的重要元素。

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變一錘子買賣為終身運營

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消費者成為用戶的重要衡量在于,以前消費者跟品牌是一錘子買賣關系,而今用戶跟品牌是產品使用周期內的永久關系。

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對于滴滴來說,它的每一個用戶都有終身運營價值,因為打車是一個用戶終身都會做的事。這其中如何發展新用戶,提高現有用戶活躍度和使用率,對離開的用戶如何召回,并繼續服務,都是為企業創造長期價值的事。相較傳統出租車公司,滴滴在這方面有著碾壓性的優勢。

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在汽車領域,一些制造商也在努力做這方面的轉型,比如吉利推出曹操專車,意圖形成汽車售賣+出行服務供應商的模式。通用開發自動駕駛汽車和提供網約車服務的計劃,同樣體現了其力圖從單純制造商轉型為出行連接公司的努力。但是,對于汽車制造商來說,它們的長遠目標是,建立用戶產品生命周期(至少5年)內的長期用戶價值體系和運營體系,以便長期為用戶創造價值,同時也讓用戶為企業創造價值。

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提升用戶的品牌忠誠度

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即便在互聯網時代,提升忠誠度這一點也是不變的,我在《積累消費者資產的核心是把品牌還給消費者》一文中給出了詳細的解答,策略包括:對用戶開放而非封閉;善用眾包,讓用戶參與品牌建設、培養用戶粉絲經濟。

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另外還有比較重要的一點是通過運營用戶,不斷為用戶提供有意義的產品和服務,這也是提升用戶忠誠度的重要策略。

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構建與用戶連接的私域流量平臺

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私域流量的概念今年成為較為熱門的概念,私域流量概念聽著玄乎,實際上就是品牌自己的可控平臺。任何一個用戶企業,都應該將建立自己的私域流量平臺作為企業的用戶運營戰略。

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這些平臺包括自己的APP、社區、官方博客、公眾號等,通過可控的私域流量平臺,品牌可以用用戶形成長期互動,有效地運營用戶,并為用戶提供有價值的服務。

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私域流量平臺的宗旨就是讓還不是用戶的消費者成為用戶,讓已經成為用戶的消費者活躍度更高,形成與品牌更高的忠誠度。

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用戶與企業一體化

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每一個消費某品牌產品的用戶都應該是企業價值的貢獻者,因為它們才是企業的衣食父母。如果能讓用戶共享品牌增長的利益,則用戶和品牌成為利益共同體,他們不僅自己消費,還會拉更多的人消費,從而推高企業的收入,自己也獲得更高收入。

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這種例子不是沒有,拋開蔚來產品的問題不說,蔚來創始人李斌在去年捐出1/3股份成立用戶信托基金,其目標就是讓用戶為企業貢獻價值,同時與企業共同成長,讓用戶共享企業成長的收益。

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蔚來自己也一直宣稱致力于成為世界上第一家“用戶企業”。本質是通過運營用戶,構建用戶經濟,讓用戶與企業共同成長,這也是其商業模式與傳統車企本質的不同。

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互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶

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在互聯網時代,一切都在聯網,企業也需要通過“聯網”的方式連接和運營用戶。對于傳統消費品牌來說,它們應該學習互聯網品牌的商業策略,轉型消費型企業為用戶型企業,讓自己的消費者變成用戶,并未用戶創造長期價值,與企業共同成長。傳統企業需要做戰略的轉型——從產品到產品+服務,以及營銷方式的轉型——從廣告到運營。這是企業在互聯網時代的唯一使命。

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